IT项目管理案例解读

  近两年来，IT项目管理成为IT培训市场的一大亮点。

　　在一些“IT项目管理”的培训广告上，价格不菲的费用，花样繁多的资格认证，言之凿凿的神奇功效——使“IT项目管理”，俨然成为解决“IT投资黑洞”、“需求膨胀”、“IT项目失败率居高不下”的灵丹妙药。

　　IT项目亟待提高项目管理水平；现代项目管理的知识与方法，可以为提高IT项目的管理水平，提供富有启发和借鉴价值的参考体系——这些都是无可厚非的。

　　但是，只要翻开一本本“IT项目管理”培训教材，不难见到这样的两张皮现象：将项目管理的知识体系，生搬硬套在富有个性的IT项目中；对IT项目独有的特点，鲜见有说服力的深入分析。一边是举着各种认证的招牌，将项目管理的知识体系(PMBOK)作为解决IT项目管理问题的标准课程；另一边，则对什么是“IT项目”，“IT项目与建造项目有何不同”语焉不详，含糊其辞。

　　这种“羊肉”与“狗头”的现象，是“IT项目管理”培训热中值得深思的现象。

　　IT项目管理=IT+项目管理？

　　众所周知，项目管理的知识体系发端于20世纪初期，成熟于20世纪中叶。特别在建造项目的立项、实施与管理的过程中，出现了大量以运筹学、排队论、组合调度论、优化理论等系统工程方法为核心的项目管理的工程方法，逐渐形成了一整套完整的项目管理方法体系。

　　这个方法体系，以工程的质量、进度、成本为三个核心要素，在“有限约束(资源约束、质量约束、进度约束)、一次性”的特点下，对项目的组织、实施、管理、评估等一系列过程，进行了细致的总结。在某些方面，甚至形成了国际通行的标准体系，如建造合同的FIDIC条款。

　　在20世纪90年代以来，由于项目观点的泛化，使得一切可以策划的、一次性的、有目的性的活动，都被纳入项目管理的视野。如此一来，项目管理的理论和方法也得到了进一步的扩充，如增加了风险管理、人力资源管理、沟通管理等内容，以满足日益复杂的项目建设的需要。

　　但是，从根本上来说，项目管理的知识体系，无论是美国项目协会的PMI体系，还是以国际项目管理学会为代表的“欧派”iPMA，以及目前被广泛认可的“项目管理知识框架PMBOK”的9大论域、42个要素，其实都是建立在建造工程基础上的合理扩充。

　　那么，在以IT技术为主导的信息社会变革时代，是否有必要问这样一些问题：项目的含义发生了哪些重要的变化？IT项目与一般建造项目有哪些重要的区别？这些问题恐怕是理解“IT项目管理”的基本出发点。

　　传统项目是“资源消耗型”项目

　　传统的建造项目，除了大家一致认可的“一次性、有限资源约束”的特点外，还有一个重要的特征被忽视了。这就是，传统建造项目是“资源消耗型”项目。

　　也就是说，传统的建造项目以资源，特别是有形资源，如人力、机械工时、材料的消耗为主要生产形态，项目成果最终通过这些资源的消耗与形态的转化来逐步实现。

　　在“资源消耗”是主要矛盾的传统项目管理中，资源消耗的成本、资源的优化配置是项目管理者必须按照工程要求，认真加以解决的核心问题。建造什么与如何建造，相对是一个比较明确的问题；需要项目经理着力解决的，则是资源配置、工程计划、工程组织与协调、成本控制与质量管理等问题。

　　为了解决“资源消耗型”项目的成本控制、质量管理和进度管理这三个核心问题，传统项目管理知识体系中的常规方法，如预算编制方法、Gantt图与Pert图方法、关键路径法、预算成本方法等，无疑是十分有效的，而且存在大量成功的项目实践，在理论和实际应用中都是十分成熟的。

　　但是，由于IT项目与传统建造项目有着本质的差别，所以简单地将传统建造项目的方法，“套用”到IT项目中来的时候，实际效果并非如一些以培训为主营业务的培训师所说的那么简单。

　　IT项目的实质是“知识转移”

　　IT项目的分类目前还没有比较一致的看法。粗略地说，IT系统的建造(如系统集成)和软件开发项目，都可以说是典型的IT项目。

　　IT项目与建造项目的重大差别是：IT项目是以无形的智力产品为项目目标；而建造项目则是以有形的建造物为项目目标。

　　因此说，IT项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。

　　当然，并非说IT项目中不存在“资源消耗”，也不是说传统项目中没有“知识转移”。这一点应该得到辨证的理解。

　　由于IT项目的知识是“知识转移”，那么，我们就应当将“IT项目管理”的关注焦点，转移到更加细致地分析“到底什么是IT项目的关键要素”这样的问题上来。

　　以“知识转移”为主要功能的“IT项目”所面临的关键困难，与传统项目的“资源约束”将有很大的不同：

　　1、传统项目中的物质资源约束(如材料约束、机械工时约束和劳动力约束)在IT项目中几乎是非决定因素；而在资源消耗型项目中，资源消耗多少、何时消耗、如何配置，既会影响项目成本，也会影响项目进度和质量；

　　2、传统项目中的工期约束，由于建造项目的目标相对清晰，项目变更的原因和解决方案，一般也仅仅表现为工程技术问题和商务谈判问题，所以工期约束一般是刚性的。而在IT项目管理中，工期问题表面上看是一个关键因素，但实际上仅仅在商务合同中是有意义的。绝大多数IT项目存在工期拖延的现象，事实上暗示将工期作为刚性条款来约束IT项目，有机械模仿建造项目之嫌，实际意义似乎不大。工效(工期与效果)，似乎是更值得考虑的一个指标；

　　3、传统项目中，质量是可见的(即便隐蔽工程也具有可见的属性)、可检验的、可度量的。传统项目的建造质量可以与项目运营(Operation)相对剥离来衡量。IT项目的“质量”，则必须与运营结合起来，才能得出有价值的结论。这其实是大家都理解的，IT项目的价值，不能仅仅通过“建设”来体现，而必须通过应用来衡量。

　　以上三点的简要分析表明，IT项目管理领域，实际上还有很多具体的、基本的问题没有搞清楚，也值得搞清楚。

　　如果仅仅把以“资源消耗型”的建造工程为背景发展起来的项目管理知识体系PMBOK，简单地“套用”的IT项目管理上，起码是“偷懒”；说得严重一点，靠生吞活剥PMBOK的一些名词术语，就堂而皇之地在“IT项目管理”上大搞“培训经济”，既误人子弟，也误导“IT项目管理”的前程。